阅读是一生的事业，2025阅读计划。

1. 《量子物理如何改变世界》
2. 《不被大风吹倒》
3. 《食南之徒》
4. 《十八岁出门远行》

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你仔细想想, 哪些有勇气走上天台,纵身一跳的人是很有勇气的; 那些各类各色各样的自残自我解决的人是很的勇气,胆量与决心的人.

只是,

只是他们的勇气完全是用错了地方— 能去忍受各类自我了结的痛苦(如割腕的血流的痛苦与过程), 却不把这些勇气去花在改变上.

生与死,活与亡,一瞬间.

像是孤单的流霜
看不见一点光
也找不到方向

…

“定价是需求和供给的交叉点，决定了产品的价值传递方式。”

“对某一企业软件市场规模进行准确评估几乎是一件不可能的事情。这有两个原因：第一，没有可信数据源。第二，破坏性创新的统计价值低。”

“若定价未在官网上标出，那么厂商很可能不是严格意义上的SaaS厂商。定价不以高低论英雄，而应以是否适合产品自身定位分好坏。”

“总结来看，企业软件定价模式需要在这两个要素之间平衡：与价值传递相吻合的灵活性，与客户预期和采购相吻合的惯性。”

“国内市场中目前没有专为企业软件提供定价支撑的工具，关于定价，优惠券，免费试用，大客户折扣，到期提醒，成本红线，价格调整，新定价灰度发布，反馈收集等一系列价格管理能力，均需要厂商自行摸索，业内不仅缺乏共识的最佳实践，自己摸索的效率和效果也都很一般。” ——- 机会？

“定价是组织对市场把控力的整体体现，定价不能凭空猜测。”

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“线索交换是值得一提的特殊渠道。这一手段短期成单的可能性不大，但客户画像的真实性近乎100%，是罕见的能够批量直接触达企业软件决策者的营销方式。”

“渠道的作用是“放大”，既放大了优点，也放大了缺陷。”

“回到创业阶段，很多时候销售人员（无论新手还是老手）卖不出产品，是因为核心团队没有想清楚怎么卖，卖给谁，并且产品定位不清，价值不显，无法为销售人员搭建一套可学习，可复用的支撑接口，销售工作自然难以深入。”

“基本的销售方法应由核心团队自行实践，总结清楚，然后再招一两位销售人员，试探是否可以复制。”

“我们应将知识的互通视为企业经营的头等大事，也应将其看作销售管理的底层核心目标。”

“在知识分享不畅的软件团队中会出现“三不”：销售不知道怎么深入讲解；知道如何讲解的人不分享；组织中缺乏鼓励分享的机制或文化。”

“虽然最终成单原因是复杂的，但专业性这一要素是核心产品价值的对外体现，需用最重视的态度反复雕琢。”

“市场负责触达，销售负责转化，，，如果说销售是在“点”上转化，那么市场无疑是在“面”上制造影响，而后者天然就是模糊的。”

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“当达到5000万元年收入规模时，单产品的收入增长可能会大幅放缓。为了持续增长，厂商普遍会选择横向扩充新的产品线作为第二，第三增长曲线，组成产品矩阵，联合售卖。”

“然而，多产品线带来了更为复杂的管理问题。”

“多产品线，是以产品侧体系性对抗需求侧体系性零散多变的思路，是以数量对抗未知的暴力哲学。”

“一次只做一件事，一个团队只有一个目标，这是做好任何事情的基础。”

“每一个功能都有它的价值，但也有它的代价，我们经常重视前者而忽视后者。”

“清晰的产品边界是交付标准化的基础，而交付标准化是规模化发展的前提。”

“技术优势是一项隐性优势。若不经过专门的良好包装，在短期市场竞争中，技术优势难以体现出价值。包装的内容需要与客户的需求相契合，并不能凭空捏造。”

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“交付是最繁重，成本最高的软件经营环节，交付的成本是不可被规模化摊平的，是企业软件行业难以规模化发展的“罪魁祸首”。”

“我仍建议交付环节由合伙人专门负责。交付工作是处于一线的，需要想办法让销售人员听到最后排的声音，让管理者听到最下方的声音，让产品人员听到现场的声音，整个团队才能动员起来。”

“交付是体系化的最大困难，指望某一部门超水平发挥去解决无疑是白日幻梦。错综复杂的体系化问题，只能由体系化的应对方式去解决。”

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“软件本质上是企业经营最佳实践的标准化输出。”

“软件的价值根植于人力成本。人力成本由产业链，行业经济，发展阶段，社会形态综合叠加，共同决定。”

“由于企业软件的价值是企业本身在社会中价值的映射，所以市场经济发展越充分的地区，软件价值的天花板理应越高。”

“软件的最终目标是帮助企业实现其社会价值，从业者也当以此自勉。”

延展阅读：《ToB的本质》摘录与感触（1）

一篇把中国企业软件真正的困局、现况和我实践的破局之道串起来讲完。

有未知，就有预知。有预知，就有无知。

我们回到现实。中国 SaaS 的基本市场情况，我叫它“捡烟屁股”。

在两三年前，美股 SaaS 还没如此规模的、成批量的爆发，该领域国际资本还未外溢到中国，大部分 ToB 人只能徘徊在中国经济主体之外，捡着中国经济发展的缝隙，寻找客户，像在捡别人抽剩下的烟。

SaaS 产品通用性根植于目标市场中实践和流程的通用性，不能凭空编造而来。

而在中国企业中，由于通用行业范式的缺失，市场竞争机制的不透明、甚至不可控制、无法预测，市场主体的经营管理模式千奇百怪，行业和区域间沟壑纵深。由此得出推论：中国的企业软件模式，必然体现为“主干小、四肢大”的“向日葵模式”。

以竞争为核心的市场，天天看的都是对手，打的是情报战。以客户为核心的市场，眼光才能看向客户，打的是服务牌。只有后者，才会行业有长久效益，也才有持久增长的基础。

而对于发展中国家而言，最高效的办法，其实就是最土的办法：抄作业。然而，如果抄个答案，没理解过程，无法推一反三，必然在中国这片迥乎不同的土壤中，无法得以应用。必须把信息拆开揉碎，消化掉，变成自己的养分，并因地制宜地创造最佳方案。这种“既有方案分析、拆解、组合、应用”的思路，和发达国家的“探索创新”模式，对资源、人员、理念的要求完全不同，也不应追求相同。

产品经年累月积累的那剩余 80% 的功能，就只为满足剩余 20% 客户中的一小部分。很多产品能力，我扪心自问，没有信心哪怕 2% 的客户能够使用到，但为了“未来可能出现的需求情况”，仍然会做到主线版本中。这和纯粹做交付和服务比起来，毕竟有产品在，肯定要更好。但距离理想仍然很遥远：这是偷懒的做法，给了自己在“做产品”的虚假预期，得以获取心理慰藉，其实还是在做交付，只是把交付做进了产品。

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/DltDGK5BCjnwW-n1V2OElQ。