一篇把中国企业软件真正的困局、现况和我实践的破局之道串起来讲完。
有未知，就有预知。有预知，就有无知。
我们回到现实。中国 SaaS 的基本市场情况，我叫它“捡烟屁股”。
在两三年前，美股 SaaS 还没如此规模的、成批量的爆发，该领域国际资本还未外溢到中国，大部分 ToB 人只能徘徊在中国经济主体之外，捡着中国经济发展的缝隙，寻找客户，像在捡别人抽剩下的烟。
SaaS 产品通用性根植于目标市场中实践和流程的通用性，不能凭空编造而来。
而在中国企业中，由于通用行业范式的缺失，市场竞争机制的不透明、甚至不可控制、无法预测，市场主体的经营管理模式千奇百怪，行业和区域间沟壑纵深。由此得出推论：中国的企业软件模式，必然体现为“主干小、四肢大”的“向日葵模式”。
以竞争为核心的市场，天天看的都是对手，打的是情报战。以客户为核心的市场，眼光才能看向客户，打的是服务牌。只有后者，才会行业有长久效益，也才有持久增长的基础。
而对于发展中国家而言，最高效的办法，其实就是最土的办法：抄作业。然而，如果抄个答案，没理解过程，无法推一反三，必然在中国这片迥乎不同的土壤中，无法得以应用。必须把信息拆开揉碎，消化掉，变成自己的养分，并因地制宜地创造最佳方案。这种“既有方案分析、拆解、组合、应用”的思路，和发达国家的“探索创新”模式，对资源、人员、理念的要求完全不同，也不应追求相同。
产品经年累月积累的那剩余 80% 的功能，就只为满足剩余 20% 客户中的一小部分。很多产品能力，我扪心自问，没有信心哪怕 2% 的客户能够使用到，但为了“未来可能出现的需求情况”，仍然会做到主线版本中。这和纯粹做交付和服务比起来，毕竟有产品在，肯定要更好。但距离理想仍然很遥远：这是偷懒的做法，给了自己在“做产品”的虚假预期，得以获取心理慰藉，其实还是在做交付，只是把交付做进了产品。